Когда интересы организации расходятся с личными. Виды конфликтов в организации

От степени заинтересованности работников в профессиональной деятельности зависит успех компании. Поэтому важно развивать и поддерживать полезные интересы сотрудников. В то же время стоит учитывать, что профессиональные интересы бывают разных видов, и противоречия между интересами разных групп сотрудников одной и той же организации могут навредить бизнесу, отметила в исследовании доцент факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ Татьяна Лобанова .

В последние десятилетия наука стала уделять более пристальное внимание такому понятию как интерес в аспекте профессиональной деятельности. Существует множество исследований, доказывающих, что заинтересованные вовлеченные работники способствуют росту эффективности бизнеса и прорывам в его развитии. Однако, как отметила Татьяна Лобанова , влияние доминирующих трудовых интересов на поведение работников все-таки недооценивается и слабо учитывается противоречивость интересов персонала в современных организациях и в экономической сфере в целом.

В ходе исследования Татьяна Лобанова попыталась выявить виды интересов разных категорий работников, а также их влияние на трудовое поведение. Она проанализировала данные социально-психологических опросов работников, интервью и фокус-групп, проведенных в разные годы, а также включенное в трудовой процесс наблюдение. Результаты исследования опубликованы в статье «Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации» в журнале НИУ ВШЭ «Организационная психология».

Смысл обязателен

Понятие интерес в современной литературе рассматривается не всегда однозначно. Существует множество подходов к определению того, что такое интерес и как он соотносится с другими психологическими понятиями – такими как мотив, потребность, ценность.

Интерес – не просто мотив к деятельности, но мотив – специфический, существенный, смысловой, который связан с эмоциональной сферой человека, отметила исследователь. Без ощущения смысла, а также эмоциональной привлекательности профессиональная деятельность теряет интерес, и работа, которая, например, со стороны выглядит как очень простая, субъективно может восприниматься как тяжелая.

В ходе исследования Татьяна Лобанова разработала определение понятия трудовой интерес, которое заключается в том, что это «ценностная, эмоционально окрашенная позиция личности работника, выраженная в деятельностно-практическом отношении к своему труду, в частности к своей работе и самому себе».

Однако, чтобы более четко определить, что такое трудовой интерес, необходимо понимать, какие виды интересов можно выделить применительно к профессиональной деятельности.

Существуют различные характеристики оснований для классификации интересов в целом, отметила исследователь. Это, например, характеристика содержательности – материальные, духовные, общественные интересы. Также выделяют непосредственные (процесс деятельности как таковой) и опосредованные интересы (когда объект выступает средством достижения цели, заключающейся, например, в продвижения по карьерной лестнице. Другие характеристики интересов: устойчивые и неустойчивые; направленные и расплывчатые (речь идет о степени концентрации, наличии цели); пассивные (когда объект интереса возникает помимо стараний субъекта) и активные, а также реализуемые и нереализуемые.

В рамках исследования предлагается различение семи видов интересов работников:

• экономические (личные);
• профессиональные (узко-профессиональные);
• карьерные (широко-профессиональные);
• интересы малых групп (узкогрупповые);
• корпоративные (интересы больших групп);
• территориальные (национальные);
• общегражданские (государственные).

К сфере узкопрофессиональных интересов относятся профессиональное развитие личности, познание своей специальности, а также систематическое обновление знаний.

Карьерные интересы ориентированы на продвижение по службе и развитие карьеры.

Узкогрупповые и интересы широких групп отличаются тем, что в первом случае приоритет имеют интересы ближайшей к работнику структурной единицы (проектных групп, филиалов и т.д.), а во втором случае доминирует ориентация работника на цели корпорации, заинтересованность в ее престиже.

Территориальные и общегражданские (государственные) интересы, как отметила Лобанова, также являются видами групповых интересов в более широком социальном контексте – в общественной среде.

От акционера до рядового сотрудника

В ходе исследования были выявлены доминирующие трудовые интересы у четырех разных групп работников:

• акционеры, собственники, члены совета директоров;
• члены правления, топ-менеджеры;
• линейные менеджеры;
• наемные работники.

Исследование проводилось в течение трех лет (2011-2013 годы) в процессе выполнения автором проектов в пяти компаниях: телекоммуникационной, финансовой (банк), производственной, страховой и управляющей. В исследовании приняли участие 130 человек. Были использованы различные методики работы с респондентами – учебная, консалтинговая деятельность с проведением интервью, фокус-групп, а также специально разработанная «Анкета корпоративных интересов».

Результаты показали, что у наемных работников на первом месте стоят личные (экономические) интересы, линейный менеджмент больше всего заинтересован в профессиональном развитии, для топ-менеджеров и акционеров преобладающими являются корпоративные интересы . Наименее выражены у всех групп респондентов территориальные (национальные интересы).

Источник: статья Татьяны Лобановой

Конфликт интересов – неэффективная компания

Одной из целей исследования было выяснить, как противоречия в интересах между разными группами сотрудников отражаются на деятельности компании. Для этого предварительно все исследуемые компании были оценены экспертами по десяти критериям эффективности. Две компании (телекоммуникационная и страховая) получили позитивные оценки эффективности по семи критериям. У остальных трех организаций картина менее радужная: управляющая компания получила позитивные оценки по пяти критериям, финансовая – по четырем, а производственная только по двум.

В результате сопоставления этих результатов с результатами исследований интересов работников подтвердилась гипотеза о том, что существующие противоречия между доминирующими интересами разных групп работников мешают эффективной работе организации и развитию бизнеса в целом .

В ходе исследования были выделены три наиболее значимых аспекта противоречий интересов: между работником и работодателем (экономические, личные против корпоративных и наоборот); между членами различных групп (узкогрупповые против корпоративных и наоборот) и между корпоративными и общегражданскими.

Высокая степень противоречий интересов, как отметила Татьяна Лобанова, была зафиксирована как раз в тех компаниях, которые были отнесены внешними экспертами к неэффективным (в управляющей, финансовой и производственной). В двух более успешных компаниях – телекоммуникационной и страховой – ни в интервью, ни в фокус-группах не было зафиксировано высокой степени противоречий.

Автор приводит иллюстрации примеров межгрупповых противоречий интересов. Например, личный экономический интерес побуждает топ-менеджеров устанавливать себе высокие зарплаты и бонусы, заключать договоры в обход решений акционеров и даже игнорировать корпоративные цели и задачи. Или начальник должен уволить нерадивого сотрудника в целях соблюдения корпоративных интересов, однако это сложно для него в силу приоритета групповых интересов, направленных на сохранение дружеских отношений с коллегами. Противоречия между корпоративными и гражданскими интересами могут выражаться в том, что сотруднику сложно продавать «непрозрачные» для клиентов, но выгодные для корпорации финансовые продукты.

Интересу к работе можно научиться

В рамках исследования была рассмотрена тема того, как можно работать с интересами разных групп сотрудников, чтобы повысить эффективность бизнеса. Так, например, открытые потребительские и внутрикорпоративные каналы создают возможности для сближения общегражданских и корпоративных интересов. Этому также способствуют программы социальной поддержки работников и благотворительная помощь нуждающимся слоям населения.

Исследователь подчеркнула, что интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны компании, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.

Результаты международных исследований доказывают, что трудовой энтузиазм порождается достижениями успеха в работе . «Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего», - говорит автор исследования, предлагая конкретные рекомендации по формированию устойчивых, полезных и социально-значимых интересов работников. Эти рекомендации заключаются в продвижении на ключевые посты работников, чьи интересы соответствуют выполняемой ими работе, регулярном обучении и развитии персонала, а также обеспечении конструктивной обратной связи.

К. Астафьев, генеральный директор Группы компаний «Урал-Пресс»

Какие коррективы внес кризис в Ваш бизнес?

Подписка - рынок падающий. Величина падения - 3 - 7% в год. Кризис увеличил падение до 15 - 30%. Наш средний прирост за пять прошедших лет - 90% в год. То есть наш рост за счет новых клиентов пока перекрывает падение от кризиса. Наиболее пострадали промышленные моногорода: Магнитогорск, Череповец, Новокузнецк, Нижний Тагил. Не перегруженные промышленностью города: Краснодар, Абакан, напротив, падения по подписке пока избежали. За прошедший 2008 год «Урал-Пресс» купил подписные агентства в Хабаровске, Каменск-Уральском, Тюмени, Архангельске. Сейчас переговоры по приобретению новых агентств приостановлены.

В чем секрет Вашего бурного роста за последние годы?

В том, что нам удалось предложить российскому рынку ведомственной подписки оптимальный продукт по соотношению цена-качество. Мы стали альтернативой «Почте России», и подписчик смог уже выбирать поставщика, в условиях обозначившейся конкуренции требовать качественную услугу. Особенность нашего продукта - это простота оформления подписки для заказчика, индивидуальная доставка прессы в удобное для подписчика время, удобная для подписчика форма отчетности.

То, что данный продукт оказался востребованным и позволил компании стремительно занять свою долю рынка, подтверждают исследования медиа-холдинга «Эксперт». В 2009 году «Урал-Пресс» вошел в число 80 самых быстрорастущих уральских компаний, то есть тех предприятий, чьи объемы увеличивались ежегодно не менее чем на 30%. С 2004 по 2008 год оборот «Урал-Пресс» вырос в 12 раз, количество филиалов выросло с 4 до 62, а численность сотрудников - увеличилась в 6 раз.

Такие компании на Западе называют «Газели» - именно их считают локомотивом экономики. Расскажите об особенностях управления группой компаний «Урал пресс», о разрозненных филиалах, их количестве, численности работников.

Как начиналась работа?

На рынке подписки «Урал-Пресс» работает с 1992-го года. Но строить сеть мы стали активно с осени 2005-го. Чуть раньше к нам пришло понимание, что рынок подписки - сетевой. Так же, как банковский, страховой, ритэйл. То есть какие-то виды бизнеса выгодней осваивать как сетевые, а какие-то нет. Сеть - это конвейер, со всеми плюсами и минусами. Основные плюсы - это то, что в сети оптимизируются и стандартизируются процессы. В идеале берется самое лучшее и тиражируется на всех, а типовые ошибки, напротив, отлавливаются, до того как могут пойти в тираж. В течение двух лет мы отрабатывали модель сети альтернативных агентств, больше взяли у банковских сетей, чем у ритэйла. Все-таки наш продукт - это не товар, а услуга. В течение пяти лет мы практически удваивали оборот каждый год. На сегодня количество представительств «Урал-Пресс» - в 62 городах - от Мурманска до Владивостока. У нас работает более тысячи сотрудников. Каждое десятое издание по подписке в России проходит через «Урал-Пресс».

В чем заключается дальнейшая стратегия развития компании? Существуют ли у Вас единые стандарты управления для большого количества филиалов? Ваша компания жестко иерархическая или децентрализованная?

Без единых стандартов работать практически невозможно. А когда у вас более трех точек присутствия, вам придется эти стандарты отшлифовать, прописать и внедрить. Когда мы начинали отстраивать сеть, нам не хотелось строить жестко иерархичную
компанию. В таких компаниях часто нездоровая армейская атмосфера. Мы более демократичны, в своем развитии ориентированы
на партнерскую схему. В управлении более склонны к рекомендациям, чем приказам. Если в какой-то момент у руководства сети и
филиала в чем-то видение развития не совпадает, мы готовы дать больше свободы руководителю филиала. Нам нужен, прежде всего, результат. Мы понимаем, что какие-то вещи лучше видны на месте, чем в центральном офисе. И любой имеет право на ошибку. С той скоростью, с которой мы развиваемся сейчас, мы предполагаем развиваться еще года два, пока не произойдет заполнение рыночных ниш. Одновременно с этим будем повышать эффективность, производительность. Сейчас 60% рынка подписки - у «Почты России», 30% - у альтернативных агентств (которых более 150) и 10% - у самих редакций. Через два года у «Почты России» останется 30 - 40%, у редакций - 10 -15%, все остальное поделят альтернативные агентства, только их количество сократится раз в пять.

Какое в Вашей компании управление: по жестким правилам или по понятиям? Расскажите о стандартах вознаграждения и компенсации.

Основной принцип - интересы компании и сотрудников должны быть сформированы в одном направлении. Если это есть, развиваться становится значительно легче. Конечно же, возможно это при хорошем материальном вознаграждении, ориентированном на результат работы. Жестких правил не может быть много, иначе их будет сложно соблюдать. Да и для психологического климата должно оставаться место для творческой импровизации. Иначе организация превратится в армию.

«Вечные сотрудники». Они присутствуют в любой организации, переживают и собственников, и директоров, являются носителями ценностей компании и ее балластом. Есть ли у Вас такие сотрудники, что Вы о них думаете?

У нас есть курьеры, которые работают в компании дольше меня. Как к работникам, к ним претензий нет. Но каких-то больших бонусов за то, что они так долго работают, тоже не предусмотрено. Если завтра качество их работы упадет - нам придется от них отказаться. В процессе развития так бывало, что компания перерастала некоторых сотрудников. Это нормально. Расставались, по возможности, хорошо. Если завтра «Урал-Пресс» перерастет мою компетенцию, мне придется уйти с этой должности. Мы ведь не строим «Урал-пресс» под себя или своих сотрудников, мы строим ее под рыночные потребности.

Могли бы Вы разделить Ваших сотрудников на категории: нападающие, защитники, охранники и т.д.? Требуется ли для каждого вида сотрудников особая мотивация, особый подход?

Конечно. Любая организация - во многом команда, кто-то занимается бухгалтерией, кто-то - продажами. Где-то нужна склонность к рутинной работе, а где-то - к творческой. И мотивация у каждого своя. Но принципиальный подход, так как он действительно важен, повторю: интересы компании и сотрудников должны быть сформированы в одном направлении.

«Натуральное хозяйство» или аутсорсинг? Какие процессы в компании Вы отдаете на аутсорсинг или собираетесь это сделать?

Магистральное экспедирование в настоящий момент. Но мы готовы рассматривать любые процессы, если это будет целесообразно.

Как изменилась Ваша организация с момента ее становления?

В 1994 году у нас было два письменных стола, один телефонфакс и, соответственно, один офисный сотрудник. Сейчас только в Екатеринбурге, в головном офисе, работает более 64 человек, а в отделе доставки - 78. Во всей сети «Урал-Пресс» насчитывается 1 056 сотрудников. Это если говорить о персонале. Если же еще посмотреть технологическую составляющую бизнеса - сейчас у нас вся сеть работает в одной программе, есть служба техподдержки, процесс подписки и доставки оптимизирован и автоматизирован, есть электронный журнал для обработки поступающих претензий и вопросов от клиентов.

Самое главное - мы создали технологии, которые легко тиражировать при открытии новых филиалов.

Руководители и сотрудники, имеющие собственное мнение и дурную привычку его отстаивать (после обсуждения), должны быть готовы к увольнениям или…?

Каждый сотрудник может высказать свое мнение и должен быть услышан, но после обсуждения и принятия решения он должен его исполнять, даже если не был с ним согласен. Все-таки дисциплина и умение подчиняться важны.

Иногда успешные руководители не имеют даже высшего образования, например - японский владелец мировой сети бутиков, имеющий три класса образования. Ваше отношение к собственному образованию и образованию сотрудников?

Да, бывает, что у собственников бизнеса или занимающих высокие должности сотрудников нет высшего образования. Но я пока не встречал людей, которым высшее образование помешало в работе.

У Кальтера Брунера «вырос» большой зуб на Штирлица: бывает ли в Вашей компании дружба «стенка на стенку» или иные проявления оппортунизма? Как сделать, чтобы этого не произошло? Как Вы поступаете в таких случаях?

Конфликты - это нормально. Их наличие - основной признак здорового психологического климата. Если их нет совсем или они очень часты - значит, что-то не так. Если ситуация выходит из равновесия и нужно вмешательство сверху, очень важно дать возможность высказаться всем. После чего найти и устранить источник конфликта.

«Существует 10 способов заставить русского человека работать, но ни один из них не работает» («Русское радио»). Ваши комментарии?

Русский человек не уникален. Он может быть сложней американца или менее утончен, чем европеец. Да, он интересен и даже бывает очень оригинален, но не уникален. Почти все, что заставляет работать других людей, годится для русского. И если вам удалось сделать так, чтобы интересы человека совпали с интересами компании, - и русский, и не русский человек будут работать.

13 Конфликты в организации

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений - экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отноше­ний лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожида­ний, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, приватные открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация - это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении со­циально-экономических проблем. Организация - это такая сово­купность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

В обществе функционируют различные типы организаций: пред­приятия, учреждения, университеты, институты, финансовые струк­туры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), ассоциативные организации (например, семья). Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: це­хов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения высту­пают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми.

Организации выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организации и сплоченности, количественному составу.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, реша­ет не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируют­ся мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, ут­верждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных усло­вий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нор­мы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом кол­лективе возникают и конфликтные ситуации.

13.1. Специфика конфликта в организации

Конфликт в организации - это открытая форма существования про­тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия лю­дей при решении вопросов производственного и личного порядка. Предтечей конфликта в организации являет­ся социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность най­ти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъек­тивным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность - это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимо­действия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникнове­нию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутрен­ние и внешние.

1 К внутренним факторам относятся:

невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел; нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудо­вого коллектива хорошо заработать;

отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

конфронтация персонала управления и работников из-за не­справедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

внедрение инноваций и радикальных преобразований без уче­та интересов работников;

подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

2 Внешние факторы:

дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

возникновение острого дефицита на продукты и товары пер­вой необходимости;

ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разре­шении конфликтной ситуации. Конфликты в организации развиваются, как ппавило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов мо­жет быть выражено как:

полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно од­ним, другим выгодно не в той же мере;

противоположная направленность интересов - когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в про­тивоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их про­тиворечивость. Но только осознанные интересы превращаются в ис­точник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления соб­ственного жизненного опыта в организации, либо при разъясни­тельной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возник­ших интересов, либо в результате манипулирования сознанием чле­нов организации. Однако, осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт - это откры­тая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может воз­никнуть в случае, когда его участники принимают различие интере­сов за их противоположность.

При анализе конфликта важно понять, какой тип действия лежит в его основе.

Участники конфликта иррационального типа (вытекающе­го из состояния аффекта, гнева, паники и т.д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа - стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершен­но им противоположны.

Участники конфликта рационального типа учитывают соотноше­ние возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и пора­жение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица (представители учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и це­лые группы.

Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта. Исходя из этого выделяют: 1) основных участ­ников, 2) группы поддержки, 3) других участников.

Основные участники - это противодействующие стороны. Их ин­тересы несовместимы и действия направлены друг против друга.

Группы поддержки - участники конфликта, но играющие, ска­жем, второстепенную роль. Они могут:

влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;

не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;

содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;

являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.

В организациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой.

1 Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

межгрупповой конфликт - например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

2 Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве

своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпа­дает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются соци­ально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;

уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосред­ственных руководителей;

негативные высказывания в адрес члена коллектива, словес­ные или физические оскорбления;

замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: 1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осозна­ются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порож­ дать тенденцию к его экскалации.

Условиями, влияющиими на возникновение конфликтов в орга­низациях, могут быть:

сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обы­чаи и традиции;

недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

предвзятое отрицательное отношение одного члена коллекти­ва к другому;

снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;

наличие в организациях неформальных микрогрупп, характе­ризующихся дисфункциональностью, которая может выражать­ся в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производствен­ных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создают­ся материальные ценности, решаются основные проблемы произ­водства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внеш­ не: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение рабо­тоспособности и как следствие - ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, поку­пателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоре­чий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценнос­тей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конф­ликтов в организациях:

организационные;

производственные;

трудовые;

инновационные.

13.2. Организационные конфликты

Организационный конфликт - это столкновение противоположно на­правленных действий участников конфликта, вызванное расхождени­ем интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возни­кают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявяемые ему со стороны организации. Например, прогулы, наруше­ния трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное вы­полнение своих обязанностей и т.п.;

2)когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инст­рукций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3)когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирова­ния и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и преми­альных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распре­деление заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и тд.

Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно вы­ходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования - фазу развития. Интенсификация развития в орга­низации, особенно производственной, может быть обусловлена бо­лее высокой степенью взаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и со­кращению времени его вызревания.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм кон­фликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответ­ствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдель­ные личности; как рабочие или служащие, так и представитель ад­министрации. Так, организационный конфликт на заводе телефон­ной аппаратуры ярко выразил несоответствие между усложнивши­мися задачами, вставшими перед трудовым коллективом сегодня, и организационными формами вчерашнего дня. Принятые меры по преодолению конфликта позволили совершенствовать структуру орга­низации, придать ей требуемое качество.

По мере развития процессов приватизации предприятия преоб­разуются в организационно-правовые формы, свойственные рыноч­ной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарище­ства, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответ­ственностью и т.д.). Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и пред­ставляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государ­ственными органами и гражданами.

Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяй­ства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председателем (им может быть, генеральный директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоре­чия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные про­тиворечия могут порождать конфликты.

В качестве причин таких конфликтов могут быть:

различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

искусственное рассогласование интересов производства и упавления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам учас­тия членов правления в заседаниях в рабочее время;

рассогласование интересов правления и территориальных ор­ганов управления, в частности управы района. В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов прав­ ления о порядке выплат на нужды района из средств, зарабоанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вы­шестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

В организациях могут возникать конфликты между руководите­лем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтую­щих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, на­пример, у руководителя - демократический стиль, а у его замести­теля - демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

В любой организации возможно возникновение различного рода конфликтов. Конфликт, (от лат. conflictus - столкновение) - это противостояние разнонаправленных интересов и позиций, разногласие мнений и взглядов, отсутствие согласия.

Виды конфликтов в коллективе бывают положительного характера или отрицательного. Обычно, конфликт проявляется спорами и решительными действиями. Причины таковы: различия в ценностях, распределение ресурсов, расхождения целей и т.д. Существует мнение, что такие инциденты необходимо сразу же разрешать. Но во многих ситуациях виды деловых конфликтов помогают определить разнообразие точек зрения, дают возможность проявить свой потенциал и рассмотреть проблемы и альтернативы. Таким образом, конфликт может привести к развитию и эффективности организации.

Виды трудовых конфликтов

Конфликт является мотивацией и движущей силой. А боязнь конфликтов возникает от неуверенности в возможности разрешить конфликтную ситуацию с благополучным исходом. Скорее всего, правильнее будет принимать конфликт, как инструмент.

Участники бизнеса по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Правильно выстроенная система управления минимизирует негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании.

Владельцы (собственники) и наемные менеджеры - ключевые участники управления организацией. Это определяется тем, что первые вкладывают безвозвратные инвестиции, тем самым предоставляя организации па наиболее выгодных условиях значительную часть необходимых ей ресурсов (капитала) и принимая на себя наибольшие риски. От деятельности менеджеров зависит то, как эти ресурсы будут использованы.

С экономической точки зрения характер взаимоотношений между собственником и наемными менеджерами зависит от особенностей формирования структуры акционерной собственности (долей в уставном или складочном капитале), размеров пакетов акций (долей), находящихся во владении различных групп инвесторов и менеджмента, а также от условий и способов их приобретения и их ожиданий от деятельности организации.

Рассмотрим экономические интересы наемных менеджеров и собственников.

Собственник заинтересован в прибыльной деятельности организации, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует. Среди собственников имеются различные группы со своими интересами:

• o владельцы, которые заинтересованы непосредственным образом участвовать в менеджменте;
• o институциональные инвесторы (например, инвестиционные фонды), заинтересованные прежде всего в финансовых показателях деятельности и росте курсовой стоимости акций;
• o партнеры, для которых выгодно сохранение выгодных коммерческих отношений с организацией взамен получения дивидендов.

Собственники (совладельцы, акционеры) извлекают доход в форме дивидендов, а также за счет продажи акций в случае роста стоимости организации. Соответственно, они заинтересованы в высоких прибылях организации и высоком курсе ее акций. В связи с тем что собственники (совладельцы, акционеры) несут наибольшие экономические риски неполучения дохода и потерь инвестиций в случае банкротства, они стремятся диверсифицировать вложения среди нескольких организаций, поэтому инвестиции в одну конкретную организацию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.

Наемные менеджеры нацелены на получение основной части своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, а также части своего вознаграждения в форме дивидендов на акции организации или курсовой стоимости акций. Кроме того, их экономический интерес связан с устойчивостью организации.

Нельзя отождествлять интересы менеджмента организации с интересами акционеров. В действительности эти интересы существенно различаются: стратегия долгосрочного развития организации не совпадает со стратегией скорейшего возрастания личного богатства акционеров.

Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо, для того чтобы топ-менеджеры управляли и достигали важнейших стратегических целей (табл. 20.1). Стратегические цели собственника делятся на две категории - функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Важнейшая эмоциональная цель топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить собственнику реализацию себя (своего "Я", личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей организации. В отличие от западных для российских собственников эмоциональные цели имеют безусловную ценность. В западных организациях доминирующими являются функциональные цели.

Связано это с тем, что в России практически все организации имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные организации и системы управления являются гораздо более обезличенными). Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента. Осуществить эту функцию возможно с использованием систем-

Таблица 20.1. Предмет согласования целей в бизнес-организации

ного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации.

Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость. Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса). Собственник смотрит на компанию "извне, сверху", а менеджер - "изнутри, снизу". Поэтому собственник "сверху" видит ситуацию полностью, а менеджер "изнутри" - видит детали. Кто же все-таки руководит организацией? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цепы акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является.

В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации.

Быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера, несмотря на возможные проблемы во взаимоотношениях между собственником и наемным топ-менеджером. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться ее созданием самостоятельно, а может передать эти функции наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора, который характеризуется следующими факторами.

Первый фактор - нежелание владельца бизнеса передавать ведущему топ-менеджеру, как правило, генеральному директору (далее - гендиректор), право распоряжаться финансовыми средствами организации. Но для владельца отдать наемному человеку в управление эти средства очень тяжело - потому что страшно. Каковы причины этого страха? В нашей стране обычно в случае краха с генерального директора, как говорится, "взять нечего". Косвенно это подтверждает тот факт, что 90% генеральных директоров из наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса. Это не значит, что успешных топ-менеджеров - не владельцев нет. Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало.

Российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что топ-менеджер его не обманет, не уведет у него бизнес, не разорит компанию. Зачастую владелец искренне считает, что передал весь бизнес генеральному директору, но сохранил за собой "лишь" право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги - главный ресурс управления.

Второй фактор - отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности организации. Экономическое и управленческое взаимодействие владельца и в организации должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством. Но этого недостаточно. Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и наемным менеджером, нет законодательного описания контракта. В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности. Это дает возможность собственнику бизнеса переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права. Установление правил взаимоотношений владельца и наемного топ-менеджера первым шагом должно предполагать установление границ ответственности: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (причем это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем - ответственность топ-менеджера.

В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, по и права - например, управление деньгами в рамках определенных ограничений, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего. Если в организации не гарантируется соблюдение интересов гендиректора - это угроза для организации и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса организации - это ресурс.

Третий фактор - отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора. В России сложилась определенная традиция: владелец - обладатель знаний о том, куда движется организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Владельцы держат менеджеров "на крючке", действуя двумя классическими способами.

• 1. Ставят неизмеряемые цели, например "увеличить объем продаж в 3 раза". Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца.
• 2. Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане. Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным. Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим - тот, кто не достигает.

Четвертый фактор - препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений - очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации.

В организации применяются, как правило, три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих.

1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности, предоставление им опционов. Но это средство работает в основном в бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале.

В России данный конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило. В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов.

• 2. Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии "владельческого контроля". Хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать па заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не на временное обогащение собственного кармана.
• 3. Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других подразделений собственника. Крупный собственник постоянно расширяет бизнес и может испытывать "кадровый голод" - это заставляет его ценить опытные кадры управленцев. Даже если головной организации пришло бы в голову заменить команду какого-либо подразделения, ей некого было бы ставить на смену. Хотя при необходимости собственники могли это сделать и защитить свои права в любой момент - поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам "со стороны".